地产中国网综合 2014年，万科总计构建销售金额2151.3亿元，比起2013年快速增长25.9%。尽管行业大哥之位易主绿地，但万科强劲的回款能力在业内仍首屈一指。在万科集团2014年终面见会上，万科总裁郁亮回应，回款2000亿，这证明了万科的能力，也证明了其在艰难环境下的执行力。

在对2014年的总结词中，除了对回款的认同，郁亮还认为万科另外两件标志性事件：合伙人制度，虽然很乏味，但早已扎根下来，影响深刻印象;B并转H，万科从此确实享有了国际性的融资平台。这三件事不仅不会写入万科史册，还代表着万科转型的开始。对于2015年万科的发展，郁亮回应，转型是第一个发展空间，但是靠改进是不有可能构建转型的目标的，要用颠覆性的方法。

另一个空间是提高效率，项目周转能力和的组织绩效的提高将相比之下多达对成本的碰。利润是建构出来的，不是省出来的，建构出来里面还包括的组织绩效，也还包括研发运营能力，还包括了解。在郁亮显然，房地产早已转入了一个新的生态，一个新的生态的构成必定预示恐慌的过程，大家对恐慌要有打算和适应环境，我不打算管理混乱，容许恐慌一段时间。

恐慌才不会带给新的机会，恐慌才不会带给生机勃勃，恐慌才不会带给一个很好的生态系统，恐慌是构成生态系统的必定过程。在未来3年之内万科容许恐慌的不存在，容许打人的不存在。创意业务如果没冲突，创意完全不太可能。

所以我们必须打算庆贺冲突的来临。郁亮如是说。以下是郁亮在万科集团2014年终面见会上的讲话：郁亮：万科做到新的业务的五个新的如果2014年在未来列于万科史册，有三件事情一定会被铭记：一是合伙人，哪怕很乏味，但早已恰下根来了，而且影响十分深刻印象;二是B并转H，万科从此确实享有了国际融资的平台;三是回款2000亿，这证明了万科的能力，证明我们在艰难环境下的执行力。这三点我坚信代表万科转型的开始。

2014年我们有以上三大标志性事件，2015年有什么拒绝?要转型，有快速增长!大家实在空间在哪里?刚才我给大家放了海尔张瑞敏的一篇文章(《海尔互联网模式的9年探寻》)。大家刷到最后一页，其中有一段话一个部门要削减10%的人很难，但这个部门要不要不存在是可以辩论的。我之前荐过另外一个三星的例子，让一个部门增加5%-10%的成本很难，但减少50%是不切实际的，意味著你要转型。

用传统思路解决不了的时候，在转型之初就要用颠覆性的方法解决问题。我们靠改进不有可能构建转型目标，所以这时候我们就必须下定决心做到些事情。

这是第一个空间。香港有一个做到贸易的利丰集团，有一个理论叫硬3元理论，说道一个东西出厂的成本是1块钱的时候，零售商买4块钱，软性的是3块钱。赚有两个方法，一种方法是软的1块钱去省，省来省去一分一厘都省，中国制造业是按这个路回头的。还有一种就是指设计、品牌方面木村3块钱，哪个空间大?我们今天讲成本，谈含钢量、水泥标号，去想要这个事情的时候，我们忘了仅次于成本浪费在哪里?还有一个根本性的空间在哪里呢?提高效率。

项目周转能力和的组织绩效的提高将相比之下多达我们对成本的碰，是有一点去做到的。我们资本上该省都要省，还包括订购各方面该省都要省。但利润是建构出来的，不是省出来的，建构出来里面还包括的组织绩效，也还包括研发运营能力，还包括了解。

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